Bob
Stone
se
potil
nad
dopisem,
v
němž
ho
ředitel
podmínečně
se
zkušební
dobou
propouští
za
porušení
kázně.
Stone
tušil,
že
tento
trest
není
spravedlivý
a
domníval
se,
že
se
ho
ředitel
chce
zbavit
z
osobních
důvodů.
Poté,
co
ve
snaze
změnit
rozhodnutí
ředitele
neuspěl,
vydal
se
k
"firemnímu
soudu"
na
slyšení.
Ve
stanovený
čas
pan
Stone
vešel
do
jednací
místnosti
v
budově
nedaleko
svého
pracoviště.
Tři
členové
soudu
se
mu
představili
a
předseda
poroty
ho
pobídl:
"Řekněte
nám,
co
se
stalo.
V
průběhu
vašeho
líčení
vám
buďto
budeme
klást
otázky
ihned,
a
nebo
naopak
počkáme,
až
skončíte."
V
místnosti
nebyli
přítomni
žádní
právníci
ani
záznamová
zařízení.
Jediní
další
lidé
byli
dva
personalisté,
z
nichž
jeden
byl
s
případem
pana
Stonea
detailně
seznámen
a
mohl
tak
případně
doplnit
některá
fakta,
která
by
soud
mohl
potřebovat
k
získání
přesného
vyobrazení
situace.
Pan
Stone
nad
šálkem
kávy
převyprávěl
svůj
příběh.
Hovořil
asi
dvacet
minut.
Když
skončil,
členové
soudu
mu
položili
řadu
otázek,
předseda
pak
navrhl
vyslechnout
si
stanovisko
ředitele
a
promluvit
se
svědky.
Předseda
slíbil
panu
Stoneovi,
že
rozhodnutí
bude
učiněno
do
dvou
týdnů.
Bob
Stone
je
vymyšlené
jméno,
avšak
popisovaná
situace
je
skutečná.
Stala
se
ve
společnosti
Northrop
Corp.
v
Los
Angeles.
Tamní
soud
se
nazývá
Manažerská
odvolací
komise
či
pouze
MAC
a
obvykle
řeší
několik
desítek
případů
ročně.
Změňte
si
v
tomto
příkladu
nějaká
jména
a
zjistíte,
že
stejný
příběh
se
dnes
může
odehrávat
ve
společnosti
Federal
Express
v
Memphisu,
v
divizích
Obranných
a
podmořských
systémů
společnosti
Honeywell
v
Minneapolis,
v
energetické
společnosti
General
Electric
v
Columbii
ve
státě
Maryland
či
v
řadě
dalších
společností.
Tyto
společnosti
jsou
průkopníky
nového
významného
trendu
firemního
světa:
vzestupu
toho,
co
nazývám
řádný
firemní
proces.
Ačkoli
se
řádný
firemní
proces
dnes
aplikuje
jen
v
několika
společnostech
-
patrně
ve
40
až
60,
jde
o
jeden
z
nejrychleji
se
rozvíjejících
průmyslových
trendů.
V
nadcházejícím
desetiletí
jej
patrně
přijme
většina
společností
orientovaných
na
zaměstnance.
Řádný
firemní
proces
se
managementu
zamlouvá
z
mnoha
důvodů.
Snižuje
počet
soudních
pří
iniciovaných
nespokojenými
zaměstnanci
a
bývalými
zaměstnanci,
což
znamená
nižší
náklady
na
vedení
soudních
sporů
a
zlepšení
vztahů
s
veřejností.
Pomáhá
držet
ze
hry
odbory.
Zvyšuje
loajalitu
zaměstnanců
vůči
společnosti,
což
ovlivňuje
výkonnost
a
umožňuje
kontrolu
kvality.
Co
musí
vaše
vedení
udělat,
aby
mohlo
zavést
řádný
firemní
proces?
Zde
jsou
čtyři
klíčové
kroky:
1.
Zajistěte
silnou
pozici
personálního
oddělení.
Musí
být
schopno
vyřídit
většinu
stížností,
které
nemohou
být
vyřešeny
v
kancelářích
ředitelů
a
jejich
podřízených,
jinak
budou
podnikový
soud
či
jiní
rozhodci
případy
zahlceny.
Ve
společnosti
Polaroid
vyřídí
Komise
pro
plánování
personální
politiky
asi
jen
20
případů
ročně,
dalších
několik
set
stížností
je
vyřízeno
už
v
počáteční
fázi.
Ve
společnosti
TWA
vyřizuje
Systémová
komise
pro
narovnání
50
až
75
případů
ročně,
což
je
jen
zlomek
stížností
předaných
personalistům.
Ve
společnosti
Citicorp
se
Komise
pro
posuzování
personálních
otázek
díky
schopnosti
personalistů
řešit
stížnosti
zabývá
přibližně
12
případy.
V
typickém
roce
navštíví
personalisty
se
stížností
na
nespravedlivé
zacházení
až
20
%
zaměstnanců.
Ve
velké
společnosti
to
znamená
několik
set
stížností,
které
musejí
personalisté
vyřizovat.
2.
Je
třeba
formálním
i
neformálním
způsobem
vyškolit
všechny
manažery
ve
společnosti,
aby
získali
správný
postoj
k
řádnému
procesu
při
řešení
stížností.
Ujistěte
se,
že
ovládají
personální
politiku
společnosti
od
začátku
do
konce,
neboť
právě
ona
je
tím
"zákonem",
kterým
se
řídí
firemní
soudy
a
rozhodci.
Vyškolte
je
ve
vyřizování
stížností,
aby
byli
schopni
řešit
problémy
okamžitě.
Pokud
jsou
ředitelé
a
personalisté
v
jednání
neúspěšní
a
zaměstnanci
předloží
své
stížnosti
soudu
či
rozhodci
dané
společnosti,
naučte
ředitele
přijímat
tyto
zvraty
jako
neodmyslitelnou
součást
podnikatelského
života,
které
se
ve
správně
nastaveném
systému
tohoto
procesu
běžně
vyskytují.
V
15
společnostech,
které
jsem
zkoumal,
se
postoupení
stížnosti
soudům
a
rozhodcům
vyskytovalo
v
rozmezí
20
až
40
%.
3.
Rozhodněte
se,
zda
zvolíte
porotu
o
několika
členech
či
jediného
rozhodce.
Porota
o
několika
členech
uvedená
v
příkladu
Boba
Stonea
požívá
výhod,
jako
je
vysoká
důvěryhodnost,
a
pro
jednotlivé
porotce
představuje
možnost
vzájemné
podpory.
Výhody
systému
jednoho
rozhodce
-
tj.
vyšetřovatele,
který
nejprve
shromažďuje
fakta
a
poté
je
posuzuje
-
spočívají
v
rychlosti
a
pružnosti
a
v
maximálním
soukromí.
Systém
jednoho
rozhodce
využívá
společnost
International
Business
Machines
a
Americká
banka.
4.
Zviditelněte
svůj
systém
řádného
procesu.
Systém
nebude
pro
nikoho
užitečný,
pokud
o
něm
zaměstnanci
nebudou
vědět.
Většina
vedení
firem
s
propagací
tohoto
systému
váhá
kvůli
obavám,
že
by
jeho
dostupnost
mohla
povzbuzovat
mrzouty
a
chronické
kverulanty
v
podávání
stížností.
Na
druhou
stranu
přinejmenším
zajišťují,
aby
tyto
systémy
byly
uvedeny
v
příručkách
pro
zaměstnance
a
zmiňovány
personalisty.
Společnost
Smith-Kline
Beecham
jde
ještě
dál
a
čas
od
času
uvádí
svůj
postup
uplatňování
stížností
na
firemním
uzavřeném
televizním
okruhu.
Jedním
z
nejlepších
způsobů,
jak
váš
systém
zviditelnit,
je
jeho
podpora
ze
strany
nejvyššího
vedení.
Ve
společnosti
IBM
je
Systém
otevřených
dveří
někdy
předmětem
písemných
sdělení
ze
strany
výkonného
ředitele.
V
tomto
směru
jde
společnost
Federal
Express
ještě
dál
než
kterákoli
jiná
společnost,
kterou
znám,
výkonný
ředitel
Frederick
Smith
a
provozní
ředitel
James
Barksdale
tam
téměř
každé
úterý
zasedají
v
Odvolací
komisi
pro
řešení
stížností.
Pan
Ewing
je
poradce
působící
ve
Winchesteru
ve
státě
Massachussets
a
autorem
publikace
"Spravedlnost
v
práci:
Řešení
stížností
na
pracovišti
bez
odborů"
vydané
nakladatelstvím
Harvard
Business
School
Press
v
roce
1989.