Toto
je
reakce
na
článek
"Hledání
skutečnosti
v
Sony"
od
Atsushiho
Kageyamy
v
časopise
Manager's
Journal
(stránka
komentářů,
2.
října).
Ačkoli
souhlasím
s
mnoha
poznámkami
pana
Kageyamy,
domnívám
se,
že
míří
špatným
směrem:
Nejsou
to
Američané,
které
je
nutno
kritizovat,
že
nerozumí
japonské
kultuře,
ale
Japonci,
kteří
trvají
na
vnucování
své
kultury
Američanům.
Japonci
chtějí,
abychom
přijali
jejich
kulturu,
ale
odmítají
přijmout
kulturu
americkou.
Japonští
manažeři
nemohou
očekávat,
že
se
Američané
budou
chovat,
jako
by
byli
Japonci;
namísto
toho
musí
řídit
Američany
jako
Američané.
Od
Američanů
se
očekává,
že
když
budou
v
Japonsku,
přizpůsobí
se
japonské
kultuře.
Co
je
špatného
na
očekávání,
že
se
Japonci
přizpůsobí
americkým
normám,
když
se
usadili
tady?
Američané
umisťují
do
vedení
zahraničních
poboček
domorodce
nebo
rodilé
mluvčí.
Evropské
nadnárodní
společnosti
jednají
podobně:
dokonce
i
v
Americe
obvykle
vedou
jejich
pobočky
američtí
manažeři.
Ale
Japonci
vyžadují
japonské
manažery
všude,
kde
otevřou
obchod.
Cítí
se
Japonci
tak
nadřazeně,
že
nejsou
schopni
najít
schopné
americké
manažery?
Paul
A.
Herbig,
Indiana
University,
Bloomington,
Indiana
Pan
Kageyama
tvrdí,
že
pracovníci
společnosti
Kotobuki
Electronics
Industries
měli
problémy
pochopit
stanoviska
svých
zahraničních
šéfů.
I
když
pan
Kageyama
skvěle
vysvětlil
ony
rozdíly,
a
to
jak
kulturní,
tak
i
filozofické,
ptám
se,
kam
tím
směřuje.
Navrhoval
by
snad,
aby
se
zaměstnanci
americké
společnosti
podnikající
v
Japonsku
přizpůsobili
kultuře
a
filozofii
svých
nových
šéfů?
Zřejmě
ne.
Závěr
tedy
je,
že
to
břemeno
porozumět/přizpůsobit
se
kultuře
a
filozofii
země,
ve
které
pracují,
zůstává
na
bedrech
manažerů.
Pracovníky
přece
lze
motivovat
a
společnost
dosáhne
plného
potenciálu,
pouze
pokud
management
přijme
stanoviska
pracovníků.
A.
Lawton
Langford,
prezident
společnosti
Municipal
Code
Corp.
Tallahassee,
Florida
Myslím,
že
pan
Kageyama
vynechal
jeden
hlavní
aspekt
japonské
kultury,
který
jeho
článkem
proniká:
víru
v
nadřazenost
japonské
kultury
a
chování
oproti
ostatním.
Manažer
by
neměl
odmítat
názory
svých
zaměstnanců
na
způsob
svého
vedení.
Místo
toho
by
měl
naslouchat,
aby
viděl,
že
kritiku
lze
konstruktivně
využít
ke
zlepšení
svého
cíle,
kterým
je
splnění
řady
úkolů
prostřednictvím
práce
svých
podřízených.
Rozdíl
japonské
a
americké
kultury
je
vedlejší.
Důležité
je,
jak
může
manažer
jedné
kultury
motivovat
pracovníky
z
jiné.
Tvrzení
pana
Kageyamy,
že
američtí
zaměstnanci
musí
pasivně
přijmout
přímé
nařízení
pracovat
po
japonském
způsobu,
je
úplný
kulturní
šovinizmus
první
třídy.
Japonci
opomíjejí
příležitost
vytvořit
novou
společnou
kulturu
založenou
na
souhrnu
těch
nejlepších
vlastností
obou
národních
kultur.
Pan
Kageyama
precizně
zakrývá
svoji
vlastní
zaujatost
vůči
Američanům.
Zapřít
úplnou
bigotnost,
když
vidí
věci
pouze
japonskýma
očima,
je
už
těžší.
Když
je
odpověď
na
kritiku
pouze
lepším
vysvětlením
strategií,
aniž
by
se
změnily
důvody
té
kritiky,
jsem
přesvědčen,
že
pan
Kageyama
stále
nezaútočil
na
základní
příčinu
problému
a
léčí
jen
jeho
příznaky.
Norman
L.
Owens
Tempe,
Arizona