Důvod,
proč
reagovat
na
potřeby
zákazníků
rychleji
než
konkurence,
je
jasný:
Vaše
společnost
získá
výhodu
lepšího
podílu
na
trhu,
vyšší
spokojenosti
zákazníků
a
většího
zisku.
Dnešní
manažeři
jsou
si
ve
skutečnosti
více
než
kdy
jindy
vědomi
rychlosti
coby
proměnné
v
oblasti
konkurence.
Jenže
pro
řadu
z
nich
není
řízení
rychlosti
samozřejmé.
"Většina
z
nás
vyrostla
na
zásadách
"Práce
kvapná
málo
platná"
a
"Jen
se
nepřetrhni",
což
jsou
názory,
které
se
zdají
být
s
pojetím
řízení
rychlosti
v
rozporu,"
říká
Dean
Cassell,
viceprezident
pro
integritu
produktů
u
společnosti
Grumman
Corp.
"Jenže
ve
skutečném
světě
se
naučíte,
že
rychlost
a
kvalita
nemusí
stát
proti
sobě.
Rychlost
je
součástí
kvality
-
jedna
z
věcí,
které
musíme
zajistit,
aby
byli
zákazníci
spokojení."
Společnosti,
které
v
současnosti
obchodují
s
rychlostí
coby
součástí
svých
služeb,
školí
manažery
ve
vedení
a
zapojení
se
do
týmů,
které
zvyšují
rychlost
a
zdokonalují
kvalitu
v
každodenním
provozu.
Manažeři
se
učí
nacházet
příležitosti
ke
zvýšení
spokojenosti
zákazníka
pomocí
rychlosti
a
přesouvat
část
odpovědnosti
za
analýzu,
zdokonalování
a
zefektivňování
pracovního
procesu
ze
sebe
na
týmy
zaměstnanců.
Jeden
tým
ze
stanice
Pozemních
provozů
společnosti
Federal
Express
ve
městě
Natick
v
Massachussetts
se
zaměřil
na
činnost,
která
je
obzvláště
citlivá
na
čas:
ranní
třídění
balíků.
Do
Pozemní
stanice
města
Natick
totiž
každé
ráno
přijíždějí
tahače
s
návěsem
z
Loganova
letiště
v
Bostonu
a
přivážejí
denní
náklad
balíků.
V
sezóně
přivážejí
až
4 000
kusů.
Balíky
musejí
být
rychle
roztříděny
a
rozděleny
na
rozvoz
do
dodávek
tak,
aby
kurýři
mohli
vyrazit
na
cestu
do
8.35.
Třídění
ranních
balíků
se
žádný
zákazník
neúčastní,
přesto
je
tento
proces
pro
spokojenost
zákazníků
zásadní.
"Zavazujeme
se
doručit
zákazníkův
balík
do
stanovené
doby,
obvykle
do
10.30,"
poznamenává
Glenn
Mortimer,
kurýr
společnosti
Federal
Express,
který
vedl
tým
v
Naticku.
"Čím
dřív
naše
dodávky
ráno
vyjedou,
tím
snazší
je
pro
nás
tento
závazek
splnit."
Po
vzoru
metodiky
řešení
problémů,
kterou
používají
týmy
v
celé
společnosti
Federal
Express,
sledovali
členové
týmu
v
Naticku
svůj
obvyklý
ranní
postup,
pečlivě
si
zaznamenávali,
kde
a
kdy
byly
prostředky
skupiny
využity
efektivně
a
kde
byly
v
nečinnosti,
když
čekaly
na
ostatní
články
procesu,
až
pošlou
balíky
na
cestu.
"Předpokládali
jsme,
že
součástí
procesu
jsou
prostoje.
Jenže
dokud
jsme
neprovedli
sběr
dat,
nevěděli
jsme,
kde
přesně
jsou,"
říká
Mortimer.
"Údaje
jsme
použili
k
přepracování
třídícího
systému
a
prostředky
jsme
zaměřili
tam,
kde
budou
nejužitečnější."
Tým
si
dokonce
vybudoval
bodový
systém,
aby
posoudil,
kteří
kurýři
a
podskupiny
nejvíce
přispívají
ke
snižování
času
třídění
balíků.
Vítězové
této
přátelské
soutěže
získají
i
se
svými
protějšky
pozvání
na
steak.
"Ze
záznamů
vyplývá,
že
nový
systém
týmu
z
Naticku
skutečně
zkracuje
čas
potřebný
na
ranní
třídění,"
shrnuje
James
Barksdale,
provozní
ředitel
společnosti
Federal
Express.
"V
průměru
odjíždějí
dodávky
přinejmenším
o
15
minut
dřív
než
předtím.
Zvýšila
se
i
úroveň
služeb,
která
se
nyní
trvale
drží
nad
99
%."
Multifunkční
tým
závodu
společnosti
Union
Carbide
ve
městě
Tonawanda
ve
státě
New
York,
který
vyrábí
kyslíkové
aparáty,
se
za
účelem
snížení
výrobní
doby
vydal
podobnou
cestou.
"Tým
zahrnoval
řemeslníky
z
dílny,
stejně
jako
techniky,
plánovače
a
nákupčí,"
sděluje
Alan
Westendorf,
ředitel
pro
kvalitu.
"Nejdřív
si
vytvořili
vývojový
diagram,
který
podrobně
specifikuje
proces,
jímž
kyslíkový
aparát
v
současnosti
vzniká.
Poté
identifikovali
potíže
při
procesu."
Tým
z
města
Tonawanda
zjistil,
že
hlavním
problémem
jsou
zdržení
při
kontrolách,
a
určil,
která
zpoždění
se
týkala
nezbytných
kontrol,
a
která
byla
méně
zásadní,
nebo
je
mohli
vyřešit
již
dělníci
u
výrobních
linek.
Tým
potom
vedení
navrhl
úpravy
svého
pracovního
procesu.
"Zdokonalený
výrobní
proces
je
pro
naše
zákazníky
přínosem
přinejmenším
ve
dvou
oblastech,"
uzavírá
Alan
Westendorf.
"Zaprvé
máme
lépe
zajištěnou
kvalitu,
než
kdykoli
předtím,
protože
lidé,
kteří
produkt
vyrábějí,
převzali
více
zodpovědnosti
za
kvalitu
vlastní
práce.
Zadruhé
jsme
odbourali
více
než
měsíc
z
času
nutného
na
dodávku
hotových
produktů."
Multifunkční
tým
v
divizi
Aircraft
Systems
Division
společnosti
Grumman
zkrátil
čas
potřebný
k
přípravě
nové
obchodní
nabídky
na
důležitou
vládní
smlouvu.
Tým
tvořili
zástupci
technického
oddělení,
oddělení
výroby,
oddělení
firemních
kalkulací,
oddělení
leteckých
testů,
materiálového
oddělení,
oddělení
kontroly
kvality
a
dalších.
"Na
sestavení
návrhu
jsme
potřebovali
podněty
ze
všech
oddělení,"
říká
Carl
Anton,
manažer
pro
konfigurační
a
datové
řízení
v
programu
bojových
letounů
A-6
společnosti
Grumann.
"Avšak
namísto
postupu
po
malých
krůčcích
jsme
vytvořili
tým,
který
se
shodl
na
cílích
návrhu
a
vytvořil
pracovní
program,
podle
něhož
se
řídily
všechny
zúčastněné
funkce."
Každé
oddělení
připravilo
na
základě
této
společné
dohody
a
s
požadovanými
vstupními
informacemi
vlastní
specifický
příspěvek
k
návrhu,
přičemž
údaje
a
odhady
nákladů
dodalo
podle
pečlivě
stanoveného
časového
harmonogramu.
"Otázky
a
nesrovnalosti
jsme
vyřídili
velmi
rychle,
jelikož
součástí
pracovního
týmu
byli
lidé,
kteří
měli
dovednosti
a
předpoklady
potřebné
k
jejich
řešení,"
vysvětluje
Anton.
Tým
zkrátil
původní
dobu
potřebnou
na
vypracování
srovnatelných
návrhů
o
více
než
dva
měsíce.
"Tým
odstranil
krizové
duševní
bloky,
které
mohou
být
vyvolány
termíny
návrhů.
Výsledkem
byl
promyšlenější,
úplnější
a
konkurenceschopnější
návrh,"
uzavírá
Anton.
Z
úspěchů,
jichž
dosáhly
společnosti
Federal
Express,
Union
Carbide
a
Grumman,
vyplývá,
že
řízení
rychlosti
může
být
nedostatečně
využitým
zdrojem
konkurenčních
výhod.
Manažeři
ve
všech
třech
společnostech
považují
rychlost
za
součást
kvality
a
klíč
ke
spokojenosti
zákazníků.
Efektivně
vedou
snahy
týmů
o
omezení
doby
výroby.
A
připravují
všechny
lidi
na
zvýšení
rychlosti
a
zlepšení
kvality
vlastní
práce.
Pan
Labovitz
je
prezident
společnosti
ODI,
poradenské
společnosti
z
Burlingtonu
v
Massachussetts.