wsj0286.cz

Na poradách v průmyslovém centru společnosti Nissan Motor Co. na západním předměstí Tokia vládl po léta přísný režim. Zaměstnanci nosili identifikační odznaky udávající nejen jejich jméno, ale i datum nástupu. Nikdo nesměl vyjádřit svůj názor dříve, než domluvili všichni, kdo byli služebně starší, takže mladší zaměstnanci - často nejzapálenější a nejvynalézavější - se málokdy dostali ke slovu. Ale v roce 1986 byly odznaky a pravidlo "nemluv, nejsi-li na řadě" zrušeny - počáteční kroky revoluce v podnikové kultuře stále připomínající slona v porcelánu. V posledních letech zavedla firma Nissan pružnou pracovní dobu a povolila zaměstnancům neformální oblečení, dokonce i džíny. Bylo také zrušeno pravidlo, které zaměstnancům zakazovalo vlastnit konkurenční vozy, a mnoho návrhářů nyní získává užitečné nápady při řízení zahraničních vozů. Desetiletí stará podniková píseň firmy Nissan, plná zmínek o hoře Fudži, byla nahrazena živou melodií zpívanou populárním japonským zpěvákem. A jako první v japonském prostředí otevřela firma Nissan smíšenou ubytovnu pro svobodné zaměstnance v předměstském tokijském průmyslovém centru. "Měli jsme o tom hodně interních diskusí," přiznává Tadahiko Fukuyama, hlavní zástupce pro styk s veřejností. "Ale nakonec se nejvyšší vedení rozhodlo vyslyšet hlas mladší generace." Tato podniková glasnost významnou měrou způsobila, že se firma Nissan po letech, kdy vyráběla nevýrazná auta a měla jen mizerné zisky, oprostila od svých nepružných metod a že se značkou Nissan nyní jezdí celá řada úspěšných vozů od elegantního sedanu Maxima a Porsche připomínajícího 300ZX až po rozmarně nostalgické Pao, miniauto, které se prodává pouze v Japonsku. Přeměna společnosti není zdaleka hotová, mnoho klíčových zkoušek právě začíná. Její dosavadní překvapivý pokrok ale může být důležitým ponaučením pro společnosti, které se chtějí vyrovnat s problémy. To hlavní: Podnikovou kulturu nelze radikálně změnit, pokud nejvyšší vedení nepřizná, že se ubírá špatným směrem, a veřejně nepřevezme odpovědnost. Acuši Muramacu, výkonný viceprezident firmy Nissan pro finance, pomohl zavést tento styl v prosinci 1986, kdy společnost směřovala k první provozní ztrátě mezi japonskými výrobci automobilů od poválečné obnovy země. "Nadešel čas na sebekritický pohled, musíme zjistit, co děláme špatně," řekl. Jutaka Kume, který v červnu 1985 převzal kormidlo prezidenta firmy Nissan, prostě dodal: "Jsem hluboce zklamaný." Není divu. Firma Nissan, druhý největší výrobce automobilů v Japonsku a čtvrtý největší na světě, byla poražena nejen svým větším rivalem, firmou Toyota Motor Corp., ale také firmou Honda Motor Co., nejúspěšnější japonskou automobilovou společností v USA, ale relativně bezvýznamnou v Japonsku. Podíl firmy Nissan na japonském trhu se od začátku desetiletí rok od roku zmenšoval. Pokles její odbytu v USA byl částečně způsoben zvyšováním cen kvůli posilování jenu. Nejhorší ale bylo, že firma Nissan byla prostoupena rivalitou mezi členy managementu, preferováním "kamarádů" na vyšších pozicích a nedostatkem flexibility podniku. Posuďte zkušenosti Satoka Kitady, třicetiletého návrháře interiérů vozů, který nastoupil do firmy Nissan v roce 1982. V té době byly úkoly přidělovány striktně podle služebního věku. "Nejstarší návrhář dostal práci na palubní desce," vzpomíná. "Návrhář na nižší úrovni dělal dveře. Jestliže nový člověk dostal práci na tachometru, měl velké štěstí." Tento systém vyráběl nudné, krabicovité vozy, které spotřebitelé prostě nekupovali. V zoufalé naději na oživení prodeje převedla firma Nissan 5000 středních manažerů a pracovníků z provozu do obchodního oddělení. Mezitím prezident Kume přikázal všem pracovníkům, od nejvyšších manažerů po návrhářské nováčky, aby se vydali na "obhlídku města", navštívili elegantní části Tokia a pokusili se získat představu o vývoji aut pro ty, kteří určují trendy. Některé tyto obhlídky města byly vysloveně komické. Jedna skupina mužů středního věku z výroby ze závodu Zama mimo Tokio měla prověřit módní restauraci ve městě. Ale když přišli ke dveřím, všichni se báli vstoupit, protože se báli, že budou působit trapně. Jiné výpravy byly produktivnější. Sám Kume navštívil ústředí firmy Honda v tokijské elegantní čtvrti Aoyama. Dobře osvětlená výstava osobních a nákladních vozů firmy Honda ve vstupní hale se mu líbila tak, že nechal renovovat ponurou expozici ve vstupní hale firmy Nissan. Později firma Nissan převzala od firmy Honda i jiné praktiky, včetně technické "soutěže nápadů", která má podporovat tvořivost. Jeden technik vyvinul "krabí auto", které se pohybuje bočně. Takové náhlé změny podnikové kultury mohou působit poněkud nuceně, ale zdálo se, že jsou míněny upřímně - vlastně natolik, že někteří starší zaměstnanci se jim bránili. Firma Nissan si se zatvrzelými zaměstnanci poradila typicky japonským způsobem: nebyli propuštěni, ale místo toho "byli přehlíženi", říká Kouji Hori, personální manažer v technickém centru firmy Nissan. Navzdory bolestivému přizpůsobování začala revoluce v podnikové kultuře přinášet výsledky: auta, která upoutávala pozornost. Před rokem společnost kompletně zmodernizovala svůj téměř luxusní sedan Maxima za 17 699 dolarů, který konkuruje široké škále sedanů nejvyšší kvality, a nahradila jeho krabicovitou tuponosou karosérii elegantními aerodynamickými liniemi. Od té doby uvedla firma Nissan na trh také nové verze sportovních dvoudveřových vozů 240SX za 13 249 dolarů a sportovních vozů 300ZX. Upravený vůz 300ZX stojí 33 000 dolarů a má konkurovat vozu Porsche 944, který začíná na 41 900 dolarech. Kromě nového tvaru karoserie mají vozy Nissan silnější motory a důmyslnější závěsné systémy. Prodej všech tří nových modelů výrazně předstihuje prodej jejich předchůdců. Na domácím trhu upoutala firma Nissan pozornost limitovanou výrobou minivozů vyznačujících se natolik zvláštním tvarem, že je lze považovat za roztomilé. Jedním z nich je Pao, malinký dvoudveřový vůz se stahovací plátěnou střechou a nakloněnými předními světly, které mu dodávají psí pohled. Firma Nissan zpočátku plánovala prodat jen 10 000 vozů Pao, ale prodej překročil 50 000 a na tento vůz je roční čekací lhůta. Dalším je S-Cargo, svérázná dodávka s karosérií připomínající hlemýždě (anglicky snail), který byl inspirací pro její název. Firma Nissan pomáhala vybudovat tokijskou restauraci, přičemž námětem návrhu byly oba tyto vozy. Židle jsou sedadla z vozu S-Cargo a obchod se suvenýry prodává takový sortiment, jako jsou budíky ve stylu tachometrů vozu Pao. Všechny tyto vozy výrazně zlepšily morálku a image firmy Nissan - ale pro její podíl na trhu toho mnoho neudělaly. Firma Nissan měla v roce 1980 29% podíl na japonském automobilovém trhu, než začal osmiletý pokles, který pokračoval i minulý rok. Dosavadní silný prodej v tomto roce jistě představuje obrat k lepšímu, ale dokonce i s 25% podílem na trhu, který firma Nissan očekává v roce 1989, bude hluboko pod její pozicí na trhu na začátku desetiletí. Firma Nissan připouští, že všechny své ztráty na podílu na japonském trhu nevyrovná dříve než v roce 1995 a že i tento časový plán může být příliš optimistický. "Všichni ostatní se snaží dohnat" inovativní návrhy firmy Nissan, říká A. Rama Krishna, automobilový analytik z japonské pobočky společnosti First Boston Ltd. Tempo, jakým firma Nissan vytváří nové úspěšné modely, se zpomalí, dodává, jakmile její hlavní soupeř Toyota vypustí na trh svoji vlastní řadu nových vozů. Podobně i v USA získala letos firma Nissan zatím 5,2 % trhu s automobily, což představuje nárůst oproti loňským 4,5 %. Dokonce i tento nárůst přivede firmu Nissan pouze k podílu na trhu, který měla v roce 1987, a zanechá ji za jejím maximem 5,5 % v letech 1980 a 1982. Proč? Úspěšné nové modely firmy Nissan jsou většinou specializované vozy s omezeným prodejním potenciálem. V oblasti kompaktních a subkompaktních vozů, které tvoří základ prodeje japonských výrobců automobilů, zaostává Nissan stále za Toyotou a Hondou. Firma Nissan doufá, že nová verze kompaktního sedanu Stanza tento pokles změní. Model Stanza je bezvýznamný ve srovnání s obrovským úspěchem modelu Accord firmy Honda a modelem Camry firmy Toyota. Ale firma Honda letos model Accord zrenovovala a udělala z něj vůz střední velikosti. Firma Nissan naopak svoji novou Stanzu poněkud zmenšila a snížila základní cenu o 6 % na 11 450 dolarů, cena modelu Stanza začíná o 749 dolarů níž než cena jeho předchůdce, i když má silnější motor. Cena modelu Accord začíná na 12 345 dolarech. Firma Nissan riskuje, že by se její strategie nízké základní ceny mohla ztratit mezi hojně zveřejňovanými slevami, které nabízí detroitská velká trojka. Ale "slevy u nových vozů nefungují", protože znehodnocují jejich image, tvrdí Thomas D. Mignanelli, výkonný viceprezident prodejní sekce firmy Nissan v USA. Dokonce i když nová Stanza uspěje, zůstane firma Nissan pozadu v sektoru subkompaktních vozů, ve kterém se její model Sentra nevyrovná vozům Honda Civic a Toyota Corolla. Příští podzim představí firma Nissan úplně změněný model Sentra. Na opačném konci trhu uvádí 8. listopadu firma Nissan na trh luxusní kategorii Infiniti - tři roky po tom, co firma Honda prorazila s japonskými luxusními vozy, a dva měsíce po uvedení modelu Lexus firmy Toyota do prodeje. Firma Nissan začala vozy Infiniti propagovat více než osm měsíců před tím, než se auta dostala do amerických předváděcích síní. V reklamách jsou zobrazeny ploty, skály a větve s pupeny kočiček - téměř cokoli, jen ne samotná auta. Reklamy vyvolaly trochu smíchu, ale také spoustu pozornosti, protože jsou tak nepodobné ostatním americkým reklamám na auta. Na druhou stranu jsou prodejní cíle firmy Nissan pro vozy Infiniti skromné v porovnání s cíli firmy Toyota pro vozy Lexus. Firma Nissan vyrobí každý měsíc jen asi 3500 sedanů Infiniti Q45 za 38 000 dolarů, z nichž 2000 pošle do USA a zbytek nechává v Japonsku. Firma Toyota chce příští rok prodat asi 49 000 sedanů Lexus LS400 jen v USA. "Když jsem viděl prodejní plány firmy Lexus, začal jsem si dělat starosti," přiznává Takaši Oka, který vedl vývojový tým Infiniti. Ale po zralé úvaze došel Oka k závěru, že firma Nissan je prozíravá, když dodržuje svou strategii pomalého začátku a nesnaží se jen kopírovat Lexus. "Infiniti je obrovský obchodní tah firmy Nissan v 21. století a my s vytvářením velkých zisků nijak nespěcháme," říká Oka. Přestože máme v plánu přidat příští rok dva nové modely Infiniti a doplnit tak jejich celkový počet na čtyři, Infiniti ještě alespoň pět let nevykáže zisky, dodává. V současné době si firma Nissan může tuto strategii dovolit, třebaže zisky nejsou zrovna velké. Firma Nissan měla ve fiskálním roce končícím 31. března rekordní čistý zisk 114,63 miliardy jenů (868 milionů dolarů), což je pozoruhodné zotavení z 20,39 miliardy jenů před dvěma roky, kdy tato společnost utrpěla provozní ztráty. Firma Nissan zvýšila spíše příjmy než podíl na trhu, a to snížením nákladů a využitím všeobecného nárůstu prodeje japonských vozů. Ale firma Nissan očekává, že v tomto fiskálním roce vydělá jen 120 miliard jenů, což je mírné zvýšení o 4,7 %. Hlavní důvod: Přes veškeré snižování nákladů zůstává Nissan méně efektivní než Toyota. V předchozím fiskálním roce představoval zisk firmy Nissan jen 2,3 % prodeje, kdežto zisk firmy Toyota 4,3 %. Ve snaze odstranit tento rozdíl zřídila firma Nissan nedávno výbor pro snižování nákladů na nejvyšší úrovni. Firma Nissan je nyní jediným výrobcem automobilů na světě, který vyrábí vozy ve všech třech klíčových ekonomických oblastech, tedy v USA, Japonsku a Evropě. To jí poskytuje záviděníhodnou strategickou výhodu, alespoň dokud jí její rivalové nedostihnou, ale také spoustu manažerských problémů. Například americké provozy společnosti Nissan zahrnují 10 samostatných poboček (výrobu, prodej, design, výzkum atd.), které jsou jednotlivě podřízeny japonskému ústředí. A v červenci odrazil výrobní závod firmy Nissan v Tennessee organizační snahy svazu UAW agresivní taktikou, která některé pracovníky rozhořčila. "Jsme ve stádiu přechodu od japonské společnosti k mezinárodní společnosti sídlící v Japonsku," říká Muramacu, výkonný viceprezident. Slibuje, že firma Nissan brzy založí holdingovou společnost, která bude dozírat na všechny americké provozy, stejně jako to dělá v Evropě. Snad největším úkolem ale bude zabránit návratu k nedostatečné flexibilitě při pokračujícím ozdravování společnosti. Personalisté již hovoří o potřebě "fáze dvě" v úsilí o reformu podnikové kultury. "Jsme teprve na půl cesty k přeměně této společnosti a ještě je potřeba udělat mnoho věcí," říká prezident Kume. Nicméně dodává, že "události, které jsme dali do pohybu, nelze zastavit.