Na
poradách
v
průmyslovém
centru
společnosti
Nissan
Motor
Co.
na
západním
předměstí
Tokia
vládl
po
léta
přísný
režim.
Zaměstnanci
nosili
identifikační
odznaky
udávající
nejen
jejich
jméno,
ale
i
datum
nástupu.
Nikdo
nesměl
vyjádřit
svůj
názor
dříve,
než
domluvili
všichni,
kdo
byli
služebně
starší,
takže
mladší
zaměstnanci
-
často
nejzapálenější
a
nejvynalézavější
-
se
málokdy
dostali
ke
slovu.
Ale
v
roce
1986
byly
odznaky
a
pravidlo
"nemluv,
nejsi-li
na
řadě"
zrušeny
-
počáteční
kroky
revoluce
v
podnikové
kultuře
stále
připomínající
slona
v
porcelánu.
V
posledních
letech
zavedla
firma
Nissan
pružnou
pracovní
dobu
a
povolila
zaměstnancům
neformální
oblečení,
dokonce
i
džíny.
Bylo
také
zrušeno
pravidlo,
které
zaměstnancům
zakazovalo
vlastnit
konkurenční
vozy,
a
mnoho
návrhářů
nyní
získává
užitečné
nápady
při
řízení
zahraničních
vozů.
Desetiletí
stará
podniková
píseň
firmy
Nissan,
plná
zmínek
o
hoře
Fudži,
byla
nahrazena
živou
melodií
zpívanou
populárním
japonským
zpěvákem.
A
jako
první
v
japonském
prostředí
otevřela
firma
Nissan
smíšenou
ubytovnu
pro
svobodné
zaměstnance
v
předměstském
tokijském
průmyslovém
centru.
"Měli
jsme
o
tom
hodně
interních
diskusí,"
přiznává
Tadahiko
Fukuyama,
hlavní
zástupce
pro
styk
s
veřejností.
"Ale
nakonec
se
nejvyšší
vedení
rozhodlo
vyslyšet
hlas
mladší
generace."
Tato
podniková
glasnost
významnou
měrou
způsobila,
že
se
firma
Nissan
po
letech,
kdy
vyráběla
nevýrazná
auta
a
měla
jen
mizerné
zisky,
oprostila
od
svých
nepružných
metod
a
že
se
značkou
Nissan
nyní
jezdí
celá
řada
úspěšných
vozů
od
elegantního
sedanu
Maxima
a
Porsche
připomínajícího
300ZX
až
po
rozmarně
nostalgické
Pao,
miniauto,
které
se
prodává
pouze
v
Japonsku.
Přeměna
společnosti
není
zdaleka
hotová,
mnoho
klíčových
zkoušek
právě
začíná.
Její
dosavadní
překvapivý
pokrok
ale
může
být
důležitým
ponaučením
pro
společnosti,
které
se
chtějí
vyrovnat
s
problémy.
To
hlavní:
Podnikovou
kulturu
nelze
radikálně
změnit,
pokud
nejvyšší
vedení
nepřizná,
že
se
ubírá
špatným
směrem,
a
veřejně
nepřevezme
odpovědnost.
Acuši
Muramacu,
výkonný
viceprezident
firmy
Nissan
pro
finance,
pomohl
zavést
tento
styl
v
prosinci
1986,
kdy
společnost
směřovala
k
první
provozní
ztrátě
mezi
japonskými
výrobci
automobilů
od
poválečné
obnovy
země.
"Nadešel
čas
na
sebekritický
pohled,
musíme
zjistit,
co
děláme
špatně,"
řekl.
Jutaka
Kume,
který
v
červnu
1985
převzal
kormidlo
prezidenta
firmy
Nissan,
prostě
dodal:
"Jsem
hluboce
zklamaný."
Není
divu.
Firma
Nissan,
druhý
největší
výrobce
automobilů
v
Japonsku
a
čtvrtý
největší
na
světě,
byla
poražena
nejen
svým
větším
rivalem,
firmou
Toyota
Motor
Corp.,
ale
také
firmou
Honda
Motor
Co.,
nejúspěšnější
japonskou
automobilovou
společností
v
USA,
ale
relativně
bezvýznamnou
v
Japonsku.
Podíl
firmy
Nissan
na
japonském
trhu
se
od
začátku
desetiletí
rok
od
roku
zmenšoval.
Pokles
její
odbytu
v
USA
byl
částečně
způsoben
zvyšováním
cen
kvůli
posilování
jenu.
Nejhorší
ale
bylo,
že
firma
Nissan
byla
prostoupena
rivalitou
mezi
členy
managementu,
preferováním
"kamarádů"
na
vyšších
pozicích
a
nedostatkem
flexibility
podniku.
Posuďte
zkušenosti
Satoka
Kitady,
třicetiletého
návrháře
interiérů
vozů,
který
nastoupil
do
firmy
Nissan
v
roce
1982.
V
té
době
byly
úkoly
přidělovány
striktně
podle
služebního
věku.
"Nejstarší
návrhář
dostal
práci
na
palubní
desce,"
vzpomíná.
"Návrhář
na
nižší
úrovni
dělal
dveře.
Jestliže
nový
člověk
dostal
práci
na
tachometru,
měl
velké
štěstí."
Tento
systém
vyráběl
nudné,
krabicovité
vozy,
které
spotřebitelé
prostě
nekupovali.
V
zoufalé
naději
na
oživení
prodeje
převedla
firma
Nissan
5000
středních
manažerů
a
pracovníků
z
provozu
do
obchodního
oddělení.
Mezitím
prezident
Kume
přikázal
všem
pracovníkům,
od
nejvyšších
manažerů
po
návrhářské
nováčky,
aby
se
vydali
na
"obhlídku
města",
navštívili
elegantní
části
Tokia
a
pokusili
se
získat
představu
o
vývoji
aut
pro
ty,
kteří
určují
trendy.
Některé
tyto
obhlídky
města
byly
vysloveně
komické.
Jedna
skupina
mužů
středního
věku
z
výroby
ze
závodu
Zama
mimo
Tokio
měla
prověřit
módní
restauraci
ve
městě.
Ale
když
přišli
ke
dveřím,
všichni
se
báli
vstoupit,
protože
se
báli,
že
budou
působit
trapně.
Jiné
výpravy
byly
produktivnější.
Sám
Kume
navštívil
ústředí
firmy
Honda
v
tokijské
elegantní
čtvrti
Aoyama.
Dobře
osvětlená
výstava
osobních
a
nákladních
vozů
firmy
Honda
ve
vstupní
hale
se
mu
líbila
tak,
že
nechal
renovovat
ponurou
expozici
ve
vstupní
hale
firmy
Nissan.
Později
firma
Nissan
převzala
od
firmy
Honda
i
jiné
praktiky,
včetně
technické
"soutěže
nápadů",
která
má
podporovat
tvořivost.
Jeden
technik
vyvinul
"krabí
auto",
které
se
pohybuje
bočně.
Takové
náhlé
změny
podnikové
kultury
mohou
působit
poněkud
nuceně,
ale
zdálo
se,
že
jsou
míněny
upřímně
-
vlastně
natolik,
že
někteří
starší
zaměstnanci
se
jim
bránili.
Firma
Nissan
si
se
zatvrzelými
zaměstnanci
poradila
typicky
japonským
způsobem:
nebyli
propuštěni,
ale
místo
toho
"byli
přehlíženi",
říká
Kouji
Hori,
personální
manažer
v
technickém
centru
firmy
Nissan.
Navzdory
bolestivému
přizpůsobování
začala
revoluce
v
podnikové
kultuře
přinášet
výsledky:
auta,
která
upoutávala
pozornost.
Před
rokem
společnost
kompletně
zmodernizovala
svůj
téměř
luxusní
sedan
Maxima
za
17 699
dolarů,
který
konkuruje
široké
škále
sedanů
nejvyšší
kvality,
a
nahradila
jeho
krabicovitou
tuponosou
karosérii
elegantními
aerodynamickými
liniemi.
Od
té
doby
uvedla
firma
Nissan
na
trh
také
nové
verze
sportovních
dvoudveřových
vozů
240SX
za
13 249
dolarů
a
sportovních
vozů
300ZX.
Upravený
vůz
300ZX
stojí
33 000
dolarů
a
má
konkurovat
vozu
Porsche
944,
který
začíná
na
41 900
dolarech.
Kromě
nového
tvaru
karoserie
mají
vozy
Nissan
silnější
motory
a
důmyslnější
závěsné
systémy.
Prodej
všech
tří
nových
modelů
výrazně
předstihuje
prodej
jejich
předchůdců.
Na
domácím
trhu
upoutala
firma
Nissan
pozornost
limitovanou
výrobou
minivozů
vyznačujících
se
natolik
zvláštním
tvarem,
že
je
lze
považovat
za
roztomilé.
Jedním
z
nich
je
Pao,
malinký
dvoudveřový
vůz
se
stahovací
plátěnou
střechou
a
nakloněnými
předními
světly,
které
mu
dodávají
psí
pohled.
Firma
Nissan
zpočátku
plánovala
prodat
jen
10 000
vozů
Pao,
ale
prodej
překročil
50 000
a
na
tento
vůz
je
roční
čekací
lhůta.
Dalším
je
S-Cargo,
svérázná
dodávka
s
karosérií
připomínající
hlemýždě
(anglicky
snail),
který
byl
inspirací
pro
její
název.
Firma
Nissan
pomáhala
vybudovat
tokijskou
restauraci,
přičemž
námětem
návrhu
byly
oba
tyto
vozy.
Židle
jsou
sedadla
z
vozu
S-Cargo
a
obchod
se
suvenýry
prodává
takový
sortiment,
jako
jsou
budíky
ve
stylu
tachometrů
vozu
Pao.
Všechny
tyto
vozy
výrazně
zlepšily
morálku
a
image
firmy
Nissan
-
ale
pro
její
podíl
na
trhu
toho
mnoho
neudělaly.
Firma
Nissan
měla
v
roce
1980
29%
podíl
na
japonském
automobilovém
trhu,
než
začal
osmiletý
pokles,
který
pokračoval
i
minulý
rok.
Dosavadní
silný
prodej
v
tomto
roce
jistě
představuje
obrat
k
lepšímu,
ale
dokonce
i
s
25%
podílem
na
trhu,
který
firma
Nissan
očekává
v
roce
1989,
bude
hluboko
pod
její
pozicí
na
trhu
na
začátku
desetiletí.
Firma
Nissan
připouští,
že
všechny
své
ztráty
na
podílu
na
japonském
trhu
nevyrovná
dříve
než
v
roce
1995
a
že
i
tento
časový
plán
může
být
příliš
optimistický.
"Všichni
ostatní
se
snaží
dohnat"
inovativní
návrhy
firmy
Nissan,
říká
A.
Rama
Krishna,
automobilový
analytik
z
japonské
pobočky
společnosti
First
Boston
Ltd.
Tempo,
jakým
firma
Nissan
vytváří
nové
úspěšné
modely,
se
zpomalí,
dodává,
jakmile
její
hlavní
soupeř
Toyota
vypustí
na
trh
svoji
vlastní
řadu
nových
vozů.
Podobně
i
v
USA
získala
letos
firma
Nissan
zatím
5,2
%
trhu
s
automobily,
což
představuje
nárůst
oproti
loňským
4,5
%.
Dokonce
i
tento
nárůst
přivede
firmu
Nissan
pouze
k
podílu
na
trhu,
který
měla
v
roce
1987,
a
zanechá
ji
za
jejím
maximem
5,5
%
v
letech
1980
a
1982.
Proč?
Úspěšné
nové
modely
firmy
Nissan
jsou
většinou
specializované
vozy
s
omezeným
prodejním
potenciálem.
V
oblasti
kompaktních
a
subkompaktních
vozů,
které
tvoří
základ
prodeje
japonských
výrobců
automobilů,
zaostává
Nissan
stále
za
Toyotou
a
Hondou.
Firma
Nissan
doufá,
že
nová
verze
kompaktního
sedanu
Stanza
tento
pokles
změní.
Model
Stanza
je
bezvýznamný
ve
srovnání
s
obrovským
úspěchem
modelu
Accord
firmy
Honda
a
modelem
Camry
firmy
Toyota.
Ale
firma
Honda
letos
model
Accord
zrenovovala
a
udělala
z
něj
vůz
střední
velikosti.
Firma
Nissan
naopak
svoji
novou
Stanzu
poněkud
zmenšila
a
snížila
základní
cenu
o
6
%
na
11 450
dolarů,
cena
modelu
Stanza
začíná
o
749
dolarů
níž
než
cena
jeho
předchůdce,
i
když
má
silnější
motor.
Cena
modelu
Accord
začíná
na
12 345
dolarech.
Firma
Nissan
riskuje,
že
by
se
její
strategie
nízké
základní
ceny
mohla
ztratit
mezi
hojně
zveřejňovanými
slevami,
které
nabízí
detroitská
velká
trojka.
Ale
"slevy
u
nových
vozů
nefungují",
protože
znehodnocují
jejich
image,
tvrdí
Thomas
D.
Mignanelli,
výkonný
viceprezident
prodejní
sekce
firmy
Nissan
v
USA.
Dokonce
i
když
nová
Stanza
uspěje,
zůstane
firma
Nissan
pozadu
v
sektoru
subkompaktních
vozů,
ve
kterém
se
její
model
Sentra
nevyrovná
vozům
Honda
Civic
a
Toyota
Corolla.
Příští
podzim
představí
firma
Nissan
úplně
změněný
model
Sentra.
Na
opačném
konci
trhu
uvádí
8.
listopadu
firma
Nissan
na
trh
luxusní
kategorii
Infiniti
-
tři
roky
po
tom,
co
firma
Honda
prorazila
s
japonskými
luxusními
vozy,
a
dva
měsíce
po
uvedení
modelu
Lexus
firmy
Toyota
do
prodeje.
Firma
Nissan
začala
vozy
Infiniti
propagovat
více
než
osm
měsíců
před
tím,
než
se
auta
dostala
do
amerických
předváděcích
síní.
V
reklamách
jsou
zobrazeny
ploty,
skály
a
větve
s
pupeny
kočiček
-
téměř
cokoli,
jen
ne
samotná
auta.
Reklamy
vyvolaly
trochu
smíchu,
ale
také
spoustu
pozornosti,
protože
jsou
tak
nepodobné
ostatním
americkým
reklamám
na
auta.
Na
druhou
stranu
jsou
prodejní
cíle
firmy
Nissan
pro
vozy
Infiniti
skromné
v
porovnání
s
cíli
firmy
Toyota
pro
vozy
Lexus.
Firma
Nissan
vyrobí
každý
měsíc
jen
asi
3500
sedanů
Infiniti
Q45
za
38 000
dolarů,
z
nichž
2000
pošle
do
USA
a
zbytek
nechává
v
Japonsku.
Firma
Toyota
chce
příští
rok
prodat
asi
49 000
sedanů
Lexus
LS400
jen
v
USA.
"Když
jsem
viděl
prodejní
plány
firmy
Lexus,
začal
jsem
si
dělat
starosti,"
přiznává
Takaši
Oka,
který
vedl
vývojový
tým
Infiniti.
Ale
po
zralé
úvaze
došel
Oka
k
závěru,
že
firma
Nissan
je
prozíravá,
když
dodržuje
svou
strategii
pomalého
začátku
a
nesnaží
se
jen
kopírovat
Lexus.
"Infiniti
je
obrovský
obchodní
tah
firmy
Nissan
v
21.
století
a
my
s
vytvářením
velkých
zisků
nijak
nespěcháme,"
říká
Oka.
Přestože
máme
v
plánu
přidat
příští
rok
dva
nové
modely
Infiniti
a
doplnit
tak
jejich
celkový
počet
na
čtyři,
Infiniti
ještě
alespoň
pět
let
nevykáže
zisky,
dodává.
V
současné
době
si
firma
Nissan
může
tuto
strategii
dovolit,
třebaže
zisky
nejsou
zrovna
velké.
Firma
Nissan
měla
ve
fiskálním
roce
končícím
31.
března
rekordní
čistý
zisk
114,63
miliardy
jenů
(868
milionů
dolarů),
což
je
pozoruhodné
zotavení
z
20,39
miliardy
jenů
před
dvěma
roky,
kdy
tato
společnost
utrpěla
provozní
ztráty.
Firma
Nissan
zvýšila
spíše
příjmy
než
podíl
na
trhu,
a
to
snížením
nákladů
a
využitím
všeobecného
nárůstu
prodeje
japonských
vozů.
Ale
firma
Nissan
očekává,
že
v
tomto
fiskálním
roce
vydělá
jen
120
miliard
jenů,
což
je
mírné
zvýšení
o
4,7
%.
Hlavní
důvod:
Přes
veškeré
snižování
nákladů
zůstává
Nissan
méně
efektivní
než
Toyota.
V
předchozím
fiskálním
roce
představoval
zisk
firmy
Nissan
jen
2,3
%
prodeje,
kdežto
zisk
firmy
Toyota
4,3
%.
Ve
snaze
odstranit
tento
rozdíl
zřídila
firma
Nissan
nedávno
výbor
pro
snižování
nákladů
na
nejvyšší
úrovni.
Firma
Nissan
je
nyní
jediným
výrobcem
automobilů
na
světě,
který
vyrábí
vozy
ve
všech
třech
klíčových
ekonomických
oblastech,
tedy
v
USA,
Japonsku
a
Evropě.
To
jí
poskytuje
záviděníhodnou
strategickou
výhodu,
alespoň
dokud
jí
její
rivalové
nedostihnou,
ale
také
spoustu
manažerských
problémů.
Například
americké
provozy
společnosti
Nissan
zahrnují
10
samostatných
poboček
(výrobu,
prodej,
design,
výzkum
atd.),
které
jsou
jednotlivě
podřízeny
japonskému
ústředí.
A
v
červenci
odrazil
výrobní
závod
firmy
Nissan
v
Tennessee
organizační
snahy
svazu
UAW
agresivní
taktikou,
která
některé
pracovníky
rozhořčila.
"Jsme
ve
stádiu
přechodu
od
japonské
společnosti
k
mezinárodní
společnosti
sídlící
v
Japonsku,"
říká
Muramacu,
výkonný
viceprezident.
Slibuje,
že
firma
Nissan
brzy
založí
holdingovou
společnost,
která
bude
dozírat
na
všechny
americké
provozy,
stejně
jako
to
dělá
v
Evropě.
Snad
největším
úkolem
ale
bude
zabránit
návratu
k
nedostatečné
flexibilitě
při
pokračujícím
ozdravování
společnosti.
Personalisté
již
hovoří
o
potřebě
"fáze
dvě"
v
úsilí
o
reformu
podnikové
kultury.
"Jsme
teprve
na
půl
cesty
k
přeměně
této
společnosti
a
ještě
je
potřeba
udělat
mnoho
věcí,"
říká
prezident
Kume.
Nicméně
dodává,
že
"události,
které
jsme
dali
do
pohybu,
nelze
zastavit.