PML View

cmpr9417_002

a-layerPDT/pml/amw/train-7/cmpr9417_002.a.gz
m-layerPDT/pml/amw/train-7/cmpr9417_002.m.gz
w-layerPDT/pml/amw/train-7/cmpr9417_002.w.gz
treex-layerPDT/treex/amw/train-7/cmpr9417_002.treex.gz

s-1 Čas nemizí v černé díře

s-2 V domácnosti stejně jako v práci: Mnoho zbytečně promrhaných chvil

s-3 Mezi tou řečí nadporučík Lukáš seděl již dlouho na židli, dívaje se Švejkovi na boty a myslil si: Můj Bože, vždyť i já často stejně mluvím takové blbosti a rozdíl je jen ve formě, kterou to podávám.

s-4 Lukášova slova si možná občas někdo připomene na některé z porad či schůzí, když řečník je zbytečně zdlouhavý a rozvláčný, zatímco minuty plynou.

s-5 Porady bývají často označovány za největšího zloděje času.

s-6 Jsou v tom však nevinně.

s-7 Zdeněk Kubín

s-8 Odborníci tvrdí, že až 49 procent naší pracovní doby je neproduktivní.

s-9 K tomu došel na základě svých průzkumů mezi manažery rakouský Institut AVL.

s-10 Platí to však jen pro Rakušany?

s-11 Podle slov Patrika Hese , ředitele pražské společnosti Time/system, praxe ukazuje, že tato čísla jsou platná i v českých podmínkách.

s-12 Uvádí se například, že z osmihodinové pracovní doby - což je 480 minut, představuje aktivní čas 320 minut, tzv. prázdný čas 120 minut a odpočinek (například pití kávy, ale i protažení při práci s počítačem) čtyřicet minut.

s-13 Uvědomit si, kde mizí čas, je základním předpokladem, jak snížit množství promrhaných minut.

s-14 Když manželka zavelí

s-15 Představme si průměrnou českou rodinu.

s-16 Pracovně vytížená manželka vydá třeba manželovi příkaz: Ukliď s děckama, nakupte.

s-17 Muž, pokud tyto činnosti nedělá pravidelně, si sice může říct umyji nádobí, vyluxuji, utřu prach, připravím večeři.

s-18 Lítá přitom od jedné práce k druhé, uprostřed si dáchne u piva či kávy, poté seřve děti, že mu nepomáhají a ty začnou luxovat tam, kde to již otec udělal.

s-19 A pak nad vyluxovaným kobercem začnou utírat prach z polic.

s-20 Zatím otec odchází nakoupit - šunku, pivo, salám, zapomene však na základní poživatiny jako chléb či máslo, pro něž musí jít znova.

s-21 Že tato situace nemá s prací nic společného?

s-22 Ale má.

s-23 A hodně.

s-24 I v domácnosti je zřejmý stejný jev jako v zaměstnání: Příliš mnoho neproduktivního času.

s-25 Stejné jsou i příčiny: Špatné vedení (manželkou, která je v tomto případě pomyslnou nadřízenou a zkušenou osobou, avšak vydává příliš obecný pokyn), nedostatečné plánování a vlastní špatné vedení (v našem případě dětí), špatná pracovní morálka, nedostatečná komunikace (kdo se bude čemu věnovat), chybějící kvalifikace.

s-26 Průzkumy mezi manažery ukázaly, jak se která z těchto složek na neproduktivním pracovním čase podílí: Špatné vedení (nadřízeným) 12 %, nedostatečné plánování a vlastní špatné vedení 30 %, chybějící kvalifikace 14 %, špatná pracovní morálka 17 %, nedostatečná komunikace 27 %.

s-27 Přitom jednotlivé příčiny se mohou vzájemně spojovat či se ovlivňovat, jako například nedostatečná komunikace a špatná pracovní morálka.

s-28 Vina nejen plánu

s-29 "Černé díry" ve vesmíru pohlcují vše, co se k nim přiblíží.

s-30 Ale minuty neproduktivního času přece v žádné takové díře nekončí.

s-31 Neproduktivní čas je několikerého druhu.

s-32 První je bez užitku pro firmu - strávený třeba děláním si kávy či čaje, povídáním s kolegy, čtením sportovní rubriky novin a podobně.

s-33 Další představuje zbytečné množství práce, protože někde se stala chyba - vedoucí vydal špatné pokyny, pracovník si nedokázal práci dobře naplánovat, nebo se lidi mezi sebou dobře nedomluví, šéf neumí delegovat a dělá práci, kterou může bez problémů vykonat někdo jiný.

s-34 Za neproduktivní čas může být ale považován i takový, v němž se nevytvářejí hodnoty, přesto je pro konečný výsledek potřebný.

s-35 Například rozeslání tisícovky akvizičních dopisů, na něž odpoví tři čtyři desítky potenciálních zákazníků sice samo o sobě obchod nepřinese, ale přivede několik zákazníků, kteří ho uzavřou.

s-36 Takzvaný Paretův zákon říká, že 80 % vynaložené pracovní doby přinese 20 % hodnot, zatímco 20 % času přináší 80 % hodnot.

s-37 Například 65 % času manažera představují rutinní úkoly, malichernosti jako třeba vyřizování pošty, což však přináší jen 15 % hodnot.

s-38 Tento poměr lze zřejmě výrazně snížit delegováním na podřízené pracovníky.

s-39 Manažer má značné množství svého času věnovat tvůrčí práci, která v sobě zahrnuje například vymýšlení nových postupů, analyzování situace, rozhodnutí.

s-40 Co nejméně času by měl věnovat administrativě, i když úplně se jí vyhnout nelze.

s-41 Jaká je však skutečnost?

s-42 Průzkumy AVL ukazují, že manažerův pracovní čas je rozložen následovně: Čtyři procenta aktivní práce (tvůrčí), čtrnáct procent pasivní (reakce na různé podněty), tři procenta vzdělávání (kurzy, semináře, studium profesní literatury, odborného tisku), 34 % administrativa (vyřizování dopisů, podpisování příkazů a výkazů atd.).

s-43 Samostatná práce (bez delegování), v níž se realizují závěry zmíněné aktivní části, představuje 25 % času.

s-44 Zbývajících 20 % je ostatní čas, v němž se skrývá například doba strávená na cestách, na chodbách, na obědě, ale i snaha někam se dovolat.

s-45 Kruh dovedností

s-46 Změnu těchto poměrů ve prospěch aktivního a tvůrčího času lze docílit dobrým řízením - druhých, ale především sama sebe.

s-47 Dá se říci, že začít je asi třeba u plánu vlastního času a pokud možno jeho dodržování.

s-48 S tím je pak spojeno delegování - nezabývat se maličkostmi, které může vyřešit někdo jiný, komu manažer dá příslušné pravomoce a odpovědnost.

s-49 Ten ale musí mít jasno: Co má udělat, jaký má být výsledek.

s-50 A jsme u komunikace, kterou si musí manažer osvojit tak, aby byla jasná, stručná, výstižná.

s-51 Heint Weihrich a Harold Koontz ve své knize Management doporučují pro písemnou, ale i ústní komunikaci používat: jednoduchá slova a jednoduché výrazy;

s-52 krátká a dobře známá slova;

s-53 osobní oslovení, kdykoli je to vhodné;

s-54 ilustrace, příklady a schémata;

s-55 krátké věty a krátké odstavce;

s-56 přítomný čas;

s-57 vyhýbat se nevhodným slovům.

s-58 I přes přenesení úkolů a některých rozhodovacích pravomocí na podřízené však je třeba kontrolovat.

s-59 Jak často, to záleží na tom, jaké spolupracovníky si manažer vybral a jak je motivuje.

s-60 Patrik Hes z Time/system uvádí, že v pravomoci jeho sekretářky je nakupovat měsíčně občerstvení pro jednání se zákazníky za asi tisíc korun.

s-61 Na její kontrolu nemusí věnovat téměř žádný čas.

s-62 Sekretářka totiž ví, že zákazník se u nich bude cítit lépe, když mu nabídnou kávu, čaj či minerálku.

s-63 A lépe se mu bude s jejich firmou jednat a uzavírat obchod.

s-64 Množství zakázek znamená, že se firmě - a s ní i jejím zaměstnancům - povede dobře.

s-65 Přeměnu neefektivních minut v efektivní tedy ovlivňují všechny manažerovy vlastnosti a schopnosti.

s-66 Dá se pak říci, že dobrého manažera lze také poznat nejen podle toho, jak dlouho - třeba do pozdní noci - pracuje, ale podle toho, jak efektivně dokáže využívat svůj čas a redukovat neefektivní část pracovní doby na co nejnižší míru.

dependency tree • text view