PML View

wsj0562.cz

mrp-layerPCEDT/mrp/wsj0562.cz.mrp.gz
a-layerPCEDT/pml/wsj0562.cz.a.gz
m-layerPCEDT/pml/wsj0562.cz.m.gz
t-layerPCEDT/pml/wsj0562.cz.t.gz
w-layerPCEDT/pml/wsj0562.cz.w.gz
treex-layerPCEDT/treex/wsj0562.cz.treex.gz

s-1 Důvod, proč reagovat na potřeby zákazníků rychleji než konkurence, je jasný: Vaše společnost získá výhodu lepšího podílu na trhu, vyšší spokojenosti zákazníků a většího zisku.

s-2 Dnešní manažeři jsou si ve skutečnosti více než kdy jindy vědomi rychlosti coby proměnné v oblasti konkurence.

s-3 Jenže pro řadu z nich není řízení rychlosti samozřejmé.

s-4 "Většina z nás vyrostla na zásadách "Práce kvapná málo platná" a "Jen se nepřetrhni", což jsou názory, které se zdají být s pojetím řízení rychlosti v rozporu," říká Dean Cassell, viceprezident pro integritu produktů u společnosti Grumman Corp.

s-5 "Jenže ve skutečném světě se naučíte, že rychlost a kvalita nemusí stát proti sobě.

s-6 Rychlost je součástí kvality - jedna z věcí, které musíme zajistit, aby byli zákazníci spokojení."

s-7 Společnosti, které v současnosti obchodují s rychlostí coby součástí svých služeb, školí manažery ve vedení a zapojení se do týmů, které zvyšují rychlost a zdokonalují kvalitu v každodenním provozu.

s-8 Manažeři se učí nacházet příležitosti ke zvýšení spokojenosti zákazníka pomocí rychlosti a přesouvat část odpovědnosti za analýzu, zdokonalování a zefektivňování pracovního procesu ze sebe na týmy zaměstnanců.

s-9 Jeden tým ze stanice Pozemních provozů společnosti Federal Express ve městě Natick v Massachussetts se zaměřil na činnost, která je obzvláště citlivá na čas: ranní třídění balíků.

s-10 Do Pozemní stanice města Natick totiž každé ráno přijíždějí tahače s návěsem z Loganova letiště v Bostonu a přivážejí denní náklad balíků.

s-11 V sezóně přivážejí až 4 000 kusů.

s-12 Balíky musejí být rychle roztříděny a rozděleny na rozvoz do dodávek tak, aby kurýři mohli vyrazit na cestu do 8.35.

s-13 Třídění ranních balíků se žádný zákazník neúčastní, přesto je tento proces pro spokojenost zákazníků zásadní.

s-14 "Zavazujeme se doručit zákazníkův balík do stanovené doby, obvykle do 10.30," poznamenává Glenn Mortimer, kurýr společnosti Federal Express, který vedl tým v Naticku.

s-15 "Čím dřív naše dodávky ráno vyjedou, tím snazší je pro nás tento závazek splnit."

s-16 Po vzoru metodiky řešení problémů, kterou používají týmy v celé společnosti Federal Express, sledovali členové týmu v Naticku svůj obvyklý ranní postup, pečlivě si zaznamenávali, kde a kdy byly prostředky skupiny využity efektivně a kde byly v nečinnosti, když čekaly na ostatní články procesu, až pošlou balíky na cestu.

s-17 "Předpokládali jsme, že součástí procesu jsou prostoje.

s-18 Jenže dokud jsme neprovedli sběr dat, nevěděli jsme, kde přesně jsou," říká Mortimer.

s-19 "Údaje jsme použili k přepracování třídícího systému a prostředky jsme zaměřili tam, kde budou nejužitečnější."

s-20 Tým si dokonce vybudoval bodový systém, aby posoudil, kteří kurýři a podskupiny nejvíce přispívají ke snižování času třídění balíků.

s-21 Vítězové této přátelské soutěže získají i se svými protějšky pozvání na steak.

s-22 "Ze záznamů vyplývá, že nový systém týmu z Naticku skutečně zkracuje čas potřebný na ranní třídění," shrnuje James Barksdale, provozní ředitel společnosti Federal Express.

s-23 "V průměru odjíždějí dodávky přinejmenším o 15 minut dřív než předtím.

s-24 Zvýšila se i úroveň služeb, která se nyní trvale drží nad 99 %."

s-25 Multifunkční tým závodu společnosti Union Carbide ve městě Tonawanda ve státě New York, který vyrábí kyslíkové aparáty, se za účelem snížení výrobní doby vydal podobnou cestou.

s-26 "Tým zahrnoval řemeslníky z dílny, stejně jako techniky, plánovače a nákupčí," sděluje Alan Westendorf, ředitel pro kvalitu.

s-27 "Nejdřív si vytvořili vývojový diagram, který podrobně specifikuje proces, jímž kyslíkový aparát v současnosti vzniká.

s-28 Poté identifikovali potíže při procesu."

s-29 Tým z města Tonawanda zjistil, že hlavním problémem jsou zdržení při kontrolách, a určil, která zpoždění se týkala nezbytných kontrol, a která byla méně zásadní, nebo je mohli vyřešit již dělníci u výrobních linek.

s-30 Tým potom vedení navrhl úpravy svého pracovního procesu.

s-31 "Zdokonalený výrobní proces je pro naše zákazníky přínosem přinejmenším ve dvou oblastech," uzavírá Alan Westendorf.

s-32 "Zaprvé máme lépe zajištěnou kvalitu, než kdykoli předtím, protože lidé, kteří produkt vyrábějí, převzali více zodpovědnosti za kvalitu vlastní práce.

s-33 Zadruhé jsme odbourali více než měsíc z času nutného na dodávku hotových produktů."

s-34 Multifunkční tým v divizi Aircraft Systems Division společnosti Grumman zkrátil čas potřebný k přípravě nové obchodní nabídky na důležitou vládní smlouvu.

s-35 Tým tvořili zástupci technického oddělení, oddělení výroby, oddělení firemních kalkulací, oddělení leteckých testů, materiálového oddělení, oddělení kontroly kvality a dalších.

s-36 "Na sestavení návrhu jsme potřebovali podněty ze všech oddělení," říká Carl Anton, manažer pro konfigurační a datové řízení v programu bojových letounů A-6 společnosti Grumann.

s-37 "Avšak namísto postupu po malých krůčcích jsme vytvořili tým, který se shodl na cílích návrhu a vytvořil pracovní program, podle něhož se řídily všechny zúčastněné funkce."

s-38 Každé oddělení připravilo na základě této společné dohody a s požadovanými vstupními informacemi vlastní specifický příspěvek k návrhu, přičemž údaje a odhady nákladů dodalo podle pečlivě stanoveného časového harmonogramu.

s-39 "Otázky a nesrovnalosti jsme vyřídili velmi rychle, jelikož součástí pracovního týmu byli lidé, kteří měli dovednosti a předpoklady potřebné k jejich řešení," vysvětluje Anton.

s-40 Tým zkrátil původní dobu potřebnou na vypracování srovnatelných návrhů o více než dva měsíce.

s-41 "Tým odstranil krizové duševní bloky, které mohou být vyvolány termíny návrhů.

s-42 Výsledkem byl promyšlenější, úplnější a konkurenceschopnější návrh," uzavírá Anton.

s-43 Z úspěchů, jichž dosáhly společnosti Federal Express, Union Carbide a Grumman, vyplývá, že řízení rychlosti může být nedostatečně využitým zdrojem konkurenčních výhod.

s-44 Manažeři ve všech třech společnostech považují rychlost za součást kvality a klíč ke spokojenosti zákazníků.

s-45 Efektivně vedou snahy týmů o omezení doby výroby.

s-46 A připravují všechny lidi na zvýšení rychlosti a zlepšení kvality vlastní práce.

s-47 Pan Labovitz je prezident společnosti ODI, poradenské společnosti z Burlingtonu v Massachussetts.

dependency tree • text view