Carina
se
rodí
na
britských
ostrovech
Profit
byl
ve
výrobním
závodě
automobilky
Toyota
*
Za
zlepšovací
návrhy
se
neplatí
Automobilka
Toyota
razí
zásadu,
že
výroba
musí
být
co
nejblíže
k
zákazníkovi.
V
Evropě
prodává
více
než
400 000
vozů
ročně.
Proto
se
rozhodla
zahájit
zde
také
výrobu.
Plánuje
pokrýt
asi
polovinu
požadavků
evropského
trhu
místní
produkcí.
Za
sídlo
hlavního
závodu
si
zvolila
Británii.
------------
Igor
Pírek
-----------
Toyota
začala
v
Británii
s
výrobou
osobních
vozů
Carina
až
po
náročném
výběru
místa
koncem
roku
1992.
Její
závod
v
Burnastonu
v
hrabství
Derbyshire
připomíná
vzhledem
spíše
nemocnici.
Areál
firmy
je
umístěn
do
původní
zeleně
a
další
tisíce
stromů
a
keřů
bylo
vysazeno
během
výstavby
závodu.
Výběr
místa
Při
výběru
místa
posuzuje
Toyota
v
první
řadě
kapacitu
domácího
trhu.
V
Británii
se
ročně
prodají
skoro
dva
miliony
vozů,
z
toho
skoro
60 000
od
Toyoty.
Dalším
kritériem
je
místní
tradice
ve
výrobě
automobilů,
příslušenství
a
náhradních
dílů.
Je
důležitá
proto,
že
od
samého
počátku
výroby
v
Británii
automobilka
počítala
s
tím,
že
60
%
dílů
bude
britského
a
evropského
původu.
V
dalším
období
se
má
zvýšit
tento
podíl
až
na
80
%.
Pouze
5
%
dílů
se
dnes
dodává
přímo
z
Japonska,
zbytek
je
z
jiných
závodů
Toyoty.
Nezanedbatelné
jsou
rovněž
mzdové
náklady
v
té
které
zemi.
Britští
pracovníci
automobilky
Toyota
si
ročně
vydělají
kolem
13 000
liber
hrubého,
což
je
přibližně
o
50
%
méně
než
berou
dělníci
v
německých
automobilkách,
kde
jsou
nejvyšší
mzdy
v
tomto
oboru
na
světě.
Přitom
úroveň
pracovní
síly
v
Británii
zcela
vyhovuje
potřebám
výroby.
Potvrdila
to
skutečnost,
že
hned
při
zahájení
výroby
byly
kvalitativní
parametry
automobilů
minimálně
na
úrovni
japonských
závodů.
Důležitá
je
rovněž
výhodná
poloha
továrny
pro
200
domácích
i
zahraničních
subdodavatelů,
protože
Toyota
drží
zásoby
pouze
na
8
hodin
výroby.
Může
si
to
dovolit
proto,
že
má
v
každé
chvíli
přesný
přehled
o
stavu
zásob.
Velké
díly
jsou
označovány
jednotlivě
a
u
malých
součástek
celé
bedny
zvláštním
štítkem,
který
umožňuje
sledovat
pohyb
a
spotřebu
dílů
ve
výrobě.
Z
centrálního
dispečinku
podle
toho
upřesňují
objednávky
u
dodavatelů,
jejichž
svoz
zajišťuje
jedna
spediční
firma
v
Británii
a
jedna
v
západní
Evropě.
Výcvik
předcházel
výstavbě
Z
Burnastonu
vyjíždějí
osobní
vozy
Carina
E.
Výběr
a
výcvik
těch,
kdo
je
vyrábí,
začal
více
než
18
měsíců
před
zahájením
produkce.
Přihlásilo
se
nám
na
30 000
uchazečů,
ze
kterých
jsme
přijali
necelé
dva
tisíce
,
uvedl
Alan
Jones
výrobní
ředitel
Toyota
Burnaston
(na
snímku)
.
Kvalitu
jejich
práce
hodnotí
"létající
skupina"
z
japonské
centrály,
která
pravidelně
objíždí
všechny
závody
Toyoty
ve
světě.
Základní
výrobní
skupinu
britského
závodu
tvoří
pět
dělníků
a
jeden
vedoucí.
Den
začíná
krátkou
schůzkou,
při
které
vedoucí
skupiny
informuje
o
denním
úkolu.
Na
výměnu
názorů
na
řešení
problémů
na
pracovišti,
zlepšovací
návrhy
a
novinky
ve
firmě
je
určeno
pět
minut
dopolední
přestávky.
Všeobecné
vzdělání
si
mohou
pracovníci
zvyšovat
pouze
mimo
pracovní
dobu.
Firma
jim
proplatí
náklady
spojené
se
studiem
až
v
případě
složení
závěrečné
zkoušky.
Motivací
je
perspektiva
V
závodě
v
Burnastonu
prakticky
neznají
fluktuaci.
Nedá
se
však
říci,
že
jsou
pracovníci
motivováni
finančně.
Mzdy
jsou
na
úrovni
jiných
strojírenských
oborů.
Zaměstnanci
si
mohou
navíc
koupit
jedenkrát
ročně
nový
vůz
s
18%
slevou,
což
je
běžné
u
řady
dalších
automobilek.
Hlavním
motivačním
argumentem
je
soustavný
rozvoj
firmy,
který
se
opírá
o
růst
výroby
a
prodeje.
Zatímco
loni
bylo
vyrobeno
37 000
vozů,
letos
to
bude
nejméně
dvojnásobek.
V
delší
perspektivě
se
počítá
s
produkcí
200 000
automobilů,
což
si
vynutí
zvýšit
počet
zaměstnanců.
Nynější
zaměstnanci
tím
mají
větší
šance
na
další
pracovní
růst.
Ve
firmě
je
pravidlem,
že
vedoucí
základních
výrobních
skupin
se
mohou
ucházet
o
uvolněné
místo
vyššího
vedoucího,
který
řídí
pět
základních
skupin.
Zájemci
o
postup
jsou
nejdříve
seznámeni
s
pracovními
povinnostmi.
Všem
je
nabídnut
zvláštní
doškolovací
kurz.
Poté
výběrová
komise
rozhodne
o
novém
jmenování.
Ti,
kteří
v
závěrečné
fázi
neuspěli,
mají
prioritní
právo
účasti
v
příštím
konkurzu.
Ke
stabilizaci
pracovníků
v
podniku
výrazně
přispívají
i
dobrá
pohoda
na
pracovišti.
Projevuje
se
to
například
v
snaze
vylepšovat
výrobní
postupy
tak,
aby
co
nejlépe
vyhovovaly
konkrétní
pracovní
skupině.
Na
každém
pracovišti
je
mimo
jiné
možné
zastavit
linku
ve
chvíli,
kdy
má
pracovník
nějaký
pracovní
problém,
například
nestačí
dokončit
operaci
v
požadované
kvalitě.
Situaci
mu
okamžitě
pomáhá
řešit
přímý
nadřízený.
Ze
zastavení
linky
se
nikdy
neobviňuje
dělník.
Chyba
se
hledá
ve
výrobním
postupu,
nebo
nástrojích.
Jednoduché
problémy
se
řeší
okamžitě,
složitějším
se
věnují
pracovníci
ve
zlepšovatelském
hnutí.
Toyota
razí
filozofii,
že
se
nápady
a
jejich
realizace
neodměňují,
protože
jsou
výsledkem
kolektivní
práce
a
slouží
ke
zlepšení
pracovních
podmínek
všech
pracovníků
skupiny.
Podle
zkušeností
managamentu
tím
odpadá
řada
problémů,
například
dohadování
o
tom,
kdo
je
otcem
původního
nápadu.
text
k
foto:
PRACOVNÍ
PROSTŘEDÍ
V
BURNASTONU:
Všichni
zaměstnanci
jsou
v
jednotném
oblečení
a
na
pracovišti
vládne
vzorný
pořádek.