cmpr9406_005

Američané v Tatře po půl roce

I přes nepříznivý hospodářský výsledek roku 1993 jsou první změny k lepšímu patrné

V červnu minulého roku nastoupil do vedení Tatry Kopřivnice tým amerických manažerů v čele s Geraldem Greenwaldem. Stalo se to v situaci, kdy dluhy tohoto výrobce nákladních automobilů dosáhly výše 3,75 miliardy korun, pro nedostatek provozního kapitálu se opakovaně přerušovala výroba a objevovaly se i úvahy o bankrotu této firmy s vynikající tradicí.

Připravili Miroslav Kaňa a Jaroslav Winter

Profit tenkrát v čísle 18/1993 ještě před oficiálním nástupem Američanů referoval v článku Tatrovácký model: Kapitál český, manažeři zahraniční podrobně o tom, jak vznikl kontrakt se společností GSR, do níž se Američané sdružili. Přiblížil také jejich profesionální minulost. Zejména Gerald Greenwald získal světovou proslulost během svého působení v nejužším vedení americké automobilky Chrysler, kterou s Lee Iacoccou pomáhal vyvést z hluboké krize.

Zveřejnili jsme také úkoly, které američtí manažeři pokládají pro nejbližší období za prioritní. A protože už uplynula doba, po níž lze očekávat první výsledky působení nového tatrováckého vedení, rozhovor s nynějším předsedou představenstva a generálním ředitelem Tatry Kopřivnice Geraldem Greenwaldem (na snímku) jsme začali otázkou vztahující se k prvnímu úkolu:

* Jak jste byli úspěšní při jednáních s bankami o zastavení plateb běžných úroků a změnu termínů splatnosti existujícího dluhu?

Podařilo se nám restrukturalizovat bankovní dluh. Změnily se podmínky splácení dluhu a také jsme získali nové finanční prostředky.

* Trvalo to však déle, než jste původně očekávali.

Ano, dohody byly podepsány a nové peníze přišly až na konci srpna, na začátku září. Myslím, že to trvalo déle proto, že to byl první případ svého druhu pro naše finanční experty v Tatře a rovněž pro mnoho lidí, s nimiž jsme pracovali v jednotlivých bankách. Vyžádalo si to jim vyložit procedury, které se v těchto případech běžně používají.

* Zatím jste získali nové úvěry pouze od tuzemských bank, nikoliv od zahraničních. Je to záměr, anebo zahraniční banky nebyly ochotny je poskytnout?

Zahraniční banky nebyly dosud zapojeny ze dvou důvodů. První spočívá v tom, že nebylo dost času seznámit je s provozem Tatry. Druhým důvodem je naše přesvědčení, že výkon podniku, především cash flow se musí zlepšit, a teprve potom bude celá věc zajímavá pro zahraniční banky. Výjimkou jsou exportní úvěry. Zahraniční banky jsou zde již zainteresovány, mají zájem poskytovat financování. Nyní už s některými jednáme. Připravujeme několikaletý business plán pro Tatru, který bude použit i při těchto jednáních.

* Jako další úkol jste si stanovili revizi úrovně zaměstnanosti, organizačních zásad a motivačních programů. Víme, že počet zaměstnanců se snížil. Jak je to s ostatním?

Když jsme nastoupili, bylo v Tatře více než 11 000 zaměstnanců. Do poloviny tohoto roku budeme mít přibližně 8000 zaměstnanců.

* To je konečný stav?

Nikdy nic není definitivní. My všichni, všech 8000 lidí, jsme závislí na tom, jak úspěšně budeme prodávat nákladní automobily zákazníkům. Jestli budeme prodávát více, může se zvýšit i zaměstnanost. Budeme-li prodávat méně, bude nutné přistoupit k dalšímu snižování zaměstnanosti. Já doufám, že se nám podaří zvýšit prodej. Ale záruky nemám žádné.

* Podle jakých kritérií jste propouštěli zaměstnance?

Vycházeli jsme z cíle mít takový počet zaměstnanců, který potřebujeme k zabezpečení výroby, na niž je zajištěn prodej. Snažili jsme se přitom udržet si nejlepší lidi, zachovat speciální technické schopnosti podniku a postupovat vyváženě, aby žádná skupina nebyla znevýhodněna.

* Zvýšili jste dost podstatně cenu nákladní tatry. Měli jste k tomu kromě zvýšení příjmů ještě další důvody?

Náš cíl při stanovování cen vozů je dávat cenu nižší, než západní konkurence, ale zároveň dosahovat dostatečných ziskových marží. Také jsme změnili strukturu naší cenové tvorby, abychom se vyhnuli šedému trhu. Chceme mít obchodní vztahy na všech světových trzích a pracovat tam s nezávislými podnikateli, kteří budou působit jako naši distributoři. Nemůžeme proto dovolit, aby se nákladní vozidla prodávala na určitém trhu za účelem reexportu na další trh, který bude patřit jinému distributorovi. Zjistili jsme například, že mnoho vozů, možná většina, které byly prodány v České republice a na Slovensku, bylo reexportováno. Tím, že jsme sjednotili cenovou politiku, vyhnuli jsme se tomuto problému.

* Bylo jedním z důvodů zvýšení ceny také zlepšení kvality vozidel?

Výběrově jsme vyhledali určité komponenty na vozidle, které nakupujeme na Západě. Stojí to více, ale cílem je zlepšit kvalitu našich výrobků a jejich přitažlivost na Západě. Kvůli tomu jsme také zvyšovali cenu, ale bylo to jen ve vybraných případech. Jinak chceme spolupracovat především s českými a slovenskými dodavateli, a to tak, abychom jim pomohli zlepšit kvalitu součástí, které dodávají.

* Když Volkswagen přišel do Škody, provedl rychle řadu opatření, která kvalitu škodovek zlepšila. Šlo hlavně o kvalitu dílenského zpracování. Jak je to u vás?

I my jsme měli užitek z práce, kterou Volkswagen v České republice a Slovenské republice vykonal. Kupujeme součásti od mnoha stejných dodavatelů. Kromě toho jsme začali vlastní programy ke zlepšení kvality v našich provozech a také jsme zahájili práci s našimi subdodavateli. Kvalita našeho nákladního vozidla je dobrá, ale není perfektní. Nyní jsme začali komplexní program, abychom identifikovali zbývající nedostatky v oblasti kvality a systematicky pracovali na jejich odstranění v našem vlastním provozu.

* Mezi kritéria kvality patří životnost. Za problém tater se považuje to, že životnost jednotlivých částí není ani vyrovnaná, ani optimalizovaná. To přetrvává?

Uvedu osobní zkušenost z jednání se zákazníky z několika západních zemí. Říkali, že koupili Tatry vozidla od jiných výrobců a ta jsou kvalitnější. Zeptal jsem se, zda je používají ve stejných podmínkách. Odpověděli, že ne. Protože za západní zaplatili více, používají je na lehčí práce. A také o ně více pečují. Řekl jsem, ať používají vozidla za stejných podmínek, a teprve pak bude možné hovořit o objektivním srovnání. Nedomnívám se, že naše vozidla jsou úplně v pořádku a že na nich nechceme nic měnit. Pokračujeme na zlepšování kvality. Ale nechci souhlasit, že by tatra byla méně kvalitní vůz než jiné západní vozy.

* Ale jestliže motor vydrží polovinu toho, co jiné části, musí to uživatelům působit potíže.

I na Západě je běžné, že životnost celého vozidla je vyšší než životnost motoru. Ale přesto všechno jsme začali nabízet tatry s motory, které nejsou tatrovácké. Má-li zákazník zájem, může si už teď koupit tatru s motorem Deutz z Německa. Kromě toho jsme ukončili práce umožňující použít další západní motor a v této praxi budeme pokračovat.

* Je zájem o takto modifikované tatry?

Je především v Německu. A právě kontaktujeme zákazníky v jiných zemích, abychom zjistili, zda bude zájem o aplikaci s dalším motorem. Kromě toho se snažíme o něco opačného. Navrhujeme Kamazu, aby zvážil možnost dodávek některého jejich vozidla s motorem Tatra.

* Dalším z vašich prioritních úkolů bylo dát v Tatře do pořádku cash flow. Podle našich informací se to podařilo. Jak?

Šlo o vyškolení našich lidí. V minulosti Tatra kupovala víc zásob, než potřebovala ke svému provozu. Teď si lidé uvědomili, že čím nižší zásoby, tím lepší je cash flow i kvalita vozidla. Stali jsme se mnohem průraznější při vymáhání našich pohledávek. Sjednali jsme lepší platební podmínky s našimi dodavateli. Možná úplně nejdůležitější pro zlepšení cash flow bylo zavedení nových pravidel pro přijímání objednávek. Do výroby už nevezmeme objednávku, nejsme-li si jisti, že bude zaplacena.

* Když jste přišli do Tatry, prakticky neexistovala žádná její tržní strategie. Teď už máte jasno?

Ano. Budeme prodávat oprávněným distributorům. S nimi uzavřeme jasný kontrakt, v němž budou uvedeny naše i jejich povinnosti. Jinou důležitou částí naší marketingové strategie je zlepšit naši pozici na tradičních trzích. Souběžně budeme rozvíjet distribuci na nových trzích, abychom po několika letech měli vyváženou distribuční síť. V minulých dvou měsících jsme podepsali dohody s distributory v Kolumbii, Chile, Bolívii, Belgii a v šesti dalších zemích jednáme. Připravujeme také první distribuční dohodu na Aljašce a během krátké doby zahájíme jednání s obchodní skupinou v Mexiku.

* Tatra má výrobní kapacitu kolem 15 000 automobilů ročně. Ukazuje se však, že tak velké množství trh zřejmě není schopen absorbovat.

Nejdříve jsme učinili určité kroky ke snížení výrobních nákladů, abychom mohli být zdravá společnost při nižších prodejích. Jestliže budeme moci vyrábět a prodávat zhruba 600 vozidel za měsíc, budeme zdravá společnost. Ale máme produkční schopnost vyrábět možná 1500 aut měsíčně, ne-li více. Kdybychom je mohli prodat, tak bychom je dokázali vyrobit. Takže se snažíme rozšířit prodej do více zemí, rozšířit nabídku výrobků pro různá použití a uvidíme.

* Přesto - jaký je prodejní potenciál Tatry? Těch 15 000 aut ročně to zřejmě nebude.

Já myslím, že za tři roky i těch patnáct tisíc bude možných. Tatra se totiž může stát dominantním výrobkem pro použití v zemích, kde nejsou silnice. Ekonomika těchto zemí se začíná zlepšovat. Začínáme s přípravou prodeje našeho vozidla také ve Spojených státech amerických.

* Říkal jste, že Tatra bude zdravá při prodeji zhruba 6OO vozidel měsíčně. Teď však prodáváte kolem 300 měsíčně.

Ano, ale nejsme zdraví.

* Zůstaneme-li u tohoto přirovnání, jste blíže uzdravení, nebo smrti?

Vloni, když jsem sem poprvé přijel, jsem slyšel, že máme dostatek objednávek na výrobu 600 vozidel měsíčně. Když jsme však začali trvat na tom, abychom přijímali objednávky pouze od zákazníků, kteří jsou schopni zaplatit, počet objednávek se začal snižovat. Jednou z našich potřeb je seznámit s našimi výrobky zákazníky, kteří mají peníze. Dost brzy musíme buď uspět, získat více zákazníků, anebo snížit náklady tak, abychom byli zdraví při výrobě méně než 600 aut měsíčně. Doufám, že se nám podaří zvýšit prodej.

* Když jste přišli do Tatry, mnozí připouštěli možnost bankrotu Tatry. Na jak dlouho je toto nebezpečí podle vás zažehnáno?

Nikdy jsem se nechtěl účastnit diskusí o bankrotu. Bankrot není dobrá alternativa pro zákazníky, pro zaměstnance ani pro banky.

* Jak probíhá vývoj nového modelu nákladní tatry?

Jsem velice potěšen schopnostmi našich techniků. Mile mě překvapilo, když jsem zjistil, jak daleko jsou vývojové práce. Ale nejdříve musíme posílit prodej a marketing.

* Počítá se s nějakou zásadnější koncepční změnou?

Připravujeme nová vozidla na rok 1996. Zaujal jsem stanovisko, že prioritou číslo jedna je udržet se v těch tržních kategoriích, kde jsme. Tatra by měla zůstat typem vozidla, jakým je. Velmi výkonným vozem pro provoz mimo silnice. Zde není možný žádný kompromis. A vedle toho by měla hledat možnosti, jak rozšířit uplatnění i pro jiné podmínky.

* A co osobní auta? Už jste si vyjasnili jejich další budoucnost?

Dosud ne, k tomu by mělo dojít během několika měsíců. Potřebujeme mít automobil, který lze prodávat ve větších počtech, aby se jeho výroba vyplatila. To by vyžadovalo mimo jiné velké investice.

* Z vaší odpovědi spíš vyplývá, že výroba osobních automobilů v Kopřivnici, respektive v Příboře nemá velkou perspektivu.

To netvrdím. Můžeme zatím uskutečnit modernizaci, najít druhý výrobek a časem při zlepšení cash flow uvažovat o zavedení výroby. Je opravdu předčasné dělat nějaké závěry.

* V čem je vaše situace v Tatře stejná a v čem se liší od situace, v níž jste se nacházel před lety u Chryslera?

Potíže obou společností byly podobné. Přesto si myslím, že ve dvou věcech se dost lišily. Největším problémem Chrysleru bylo, že mu scházel přiměřený nový výrobek. Některé byly rozpracovány, ale k výrobě nebyl připraven žádný. Naproti tomu Tatra má velmi dobrý výrobek. Druhý rozdíl spočíval v tom, že společnost Chrysler byla podstatně větší než Tatra. Je snazší učit nové techniky managementu ke zlepšení operací v Tatře, protože tam je méně lidí a méně těchto operací.

* V čem se po více než půl roku působení v Tatře splnila vaše očekávání a v čem ne?

Splnila se v tom, že výrobek je přinejmenším tak dobrý, jak jsem očekával. Naproti tomu věděl jsem, že marketingové a prodejní schopnosti Tatry jsou problematické. Ale ukázalo se, že je to ještě horší, že právě zde je největší slabina firmy. Velmi rychle proto usilujeme o zlepšení.

* Nedávno proběhla světovým tiskem informace o tom, že odbory v United Airlines prosazují, abyste se stal generálním ředitelem této jedné z největších leteckých společností. Taková nabídka se těžko odmítá. Pokud ji přijmete, jak dostojíte svým závazkům v Tatře?

O této záležitosti jsem nehovořil s žádnými sdělovacími prostředky, v žádné zemi, včetně USA.

* Tak to udělejte nyní.

V každém případě splním všechny závazky k Tatře. Je však třeba dodat, že k dnešnímu dni nemám ještě podepsánu žádnou smlouvu.

* Co zamýšlí vaše společnost udělat s 15 procenty akcií Tatry, které obdržíte v případě, že smlouva o dvouletém působení v Kopřivnici bude splněna?

Pohlížíme na ně jako na dlouhodobou investici.